黄晓军来源
深氪新消费[ID：xinshangye]封面图
网络
.94亿，这是达利食品年的营收规模，相较上一年增长了6.4%。
早在年，这家公司净利润就已超过康师傅，甚至是统一的3.54倍。但相较于后两者的品牌知名度，达利食品却低调得有些过分。
翻阅网络上对于达利食品的报道，最明显的标签是并不友好的形容词——“山寨”，还一度被誉为中国山寨食品之王。
当然，业内比较克制的说法是将其称之为“跟随策略”。
年，达利食品推出了第一个超级大单品达利园，主要跟随的对象便是韩国好丽友。
年，达利食品推出薯片产品可比克，跟随品客、乐事。
年，达利食品推出烘焙饼干好吃点，跟随亿滋国际。
年，达利食品推出凉茶品牌和其正、牛奶果昔饮品优先乳等饮料，分别跟随王老吉和营养快线。
年，达利食品推出功能饮料乐虎，跟随红牛。
年，达利食品推出高端烘焙品牌蓝帝堡，跟随的是皇冠丹麦曲奇。
年，达利食品推出植物蛋白饮料豆本豆，跟随维他奶。
而在各细分领域，达利园蛋黄派是糕点类第一，可比克是薯片类第三，和其正是凉茶类第三，好吃点、乐虎也在相应品类中位居TOP3。
跟随，开始成为一种商业模式。
原创则死
对于跟随策略，我曾在年请教过商业模式设计专家郑翔洲。其表示，“模式的原创是不被推荐的，它的成功概率太低了。在商业的博弈中，过于超前的商业模式直接运用在市场上，并不会得到好的经济效益，毕竟市场教育的成本是很大的。”
比如在同样在日本市场，索尼走创新路线，松下走模仿策略。松下模仿索尼的产品，并进行改良发展。所以索尼走下坡路了，松下还活得不错。
一味追求百分之百原创，做最好，就是冲在前面挡子弹的。商业模式的创新，就应该“模仿+改良”。
郑翔洲曾在演讲中举过不少案例。像微软，没有一样东西来自原创，Windows、Office都源于改良。
运用好这种“模仿+改良”的模式，几乎是所有大消费品牌创新的关键。
联合利华，最先在洗衣粉的基础上推出了洗衣凝珠。而这个创新，可能来自咖啡产业的智慧。它把洗衣粉做得像方糖，上面写着“衬衣1块、牛仔裤2块、棉大衣3块”。
就像咖啡加糖一样，消费者难以把控的粉末定量被优化成了块状定量，使用体验就此提升。
很多时候，看似与你无关的行业，甚至是某一行业被摒弃的策略，很可能在你所在的行业创造巨大的价值。
特斯拉，创业初期最大的问题就是电池技术。当时，储能电池价格每千瓦时美元，一辆电动汽车需要85千瓦时的电池，相应成本5万美元。这样一来，汽车最终的价格肯定是一般消费者难以支付的。
之后，特斯拉把视线转到了笔记本电脑领域，将松下笔记本电池的管理程序应用在汽车之上。也就是说，现在的特斯拉车主，实际上坐在了一排排笔记本上面。
但通过这样的跟随+改良，特斯拉每千瓦时电池成本能够降低56%，续航里程提升54%，投资生产成本将下降69%。
这样的模式也是韩国三星所倡导的。研发产品时，这个企业并不是一股脑在钻研，它首先花钱买技术，自己只做一点设计和修补。
三星集团前会长李健熙曾说，付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。
跟随有道
不是所有品牌的跟随策略，都是有效的。
大家常举的案例是“一直在模仿”娃哈哈。例如营养快线模仿小洋人、启力模仿红牛、HELLO-C模仿农夫山泉的水溶C……但从最终的结果来看，除了营养快线表现不错，多数连品类前五、前十的位置都抢不到。
同样的策略，达利食品为什么能够取得成功？这个问题，优势资本（西南）董事总经理唐亮曾给出过较为全面的回答。其表示，达利背后隐藏着更深层次的商业模式设计，主要包括三个关键点：
第一，践行定位理论。
定位理论
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